「コストダウンの常識革命･プログレッシブ版」電子出版
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豊になったエンジニアの仕事は、コストダウンが最も重要で、コストダウンのために設計をしていたと言っても過言ではない。引退してから、「コストダウンの常識革命」（福田征孜著、平成９年）を出版して、コストダウン学の実現を訴えたが道は遠い。企業機密の壁が邪魔をする。バブル崩壊で苦しむ中、一部の企業は強い。「能力構築競争」（藤本隆宏著、平成１５年）を読むとトヨタが強い理由が分かる。「MOT経営入門」（日本能率協会コンサルタント、平成１６年）でも強調している「コスト開発」が重要だ。「コストエンジニアリング能力育成教材」を作った。日産のV字開発はコストエンジニアリングの成果だ。ファナックが利益率３０％を継続しているのが模範だ。「富豪になるノウハウを知れば若者がもっと勉強するようになる」とカーネギーが言ったが、コストエンジニアリングを教えるべきだ。
寿命も世界一になった
もうスローライフでいいではないか
若者はゆっくりしている
だが ゆっくりする気になれない
バブルが崩壊した日本
二十一世紀も繁栄できるか心配だ
中国の安い労働力
製造業を飲み込む
グローバル化した経済
安い方に流れる
競争は止められない
止まれば生きていけなくなるのだ
二十世紀 日本はキャッチアップ形で繁栄した
アメリカ型の標準化
標準品を組み合わせて安く作る
オープン･モジュラー・アーキテクチャー化が進む
製造業は安い方に流れる
二十一世紀 日本はフロンティア開発形で繁栄を目指す
科学技術創造立国を目指す
だが もの作りを失ってはやって行けないのだ
日本が得意なもの作り
それは スリアワセ形アーキテクチャーだ
技術と技術を擦り合わせて品質の高いものを作る
特殊な製造装置を開発する
良品は簡単には作れない
生産技術を開発する
ノウハウを外に出すな
オープン･モジュラー・アーキテクチャー化に対抗するのだ
トヨタが強い
キャノンが強い
シャープの液晶が強い
三菱の原動機も強いぞ
強いのはスリアワセ形アーキテクチャー製品だ
品質競争の歴史
戦後 日本も不良品が多かった
クオリティーコントロール（品質統制）の時代だった
規格に適合し不良品を無くした
次はクオリティーマネージメント（品質管理）の時代
顧客要求に適合する
仕様書を守る
カストマーサティスファクション（顧客満足）を目指す
みなそこそこに良くなった
どれを選ぶか迷うようになった
これからはクオリティークリエーション（品質創造）の時代
顧客の潜在的要求を実現するのだ
期待を越えるものを作るのだ
カストマーデライト（顧客歓喜）を目指すのだ
カストマーサティスファクション（顧客満足）活動
いまだにやっている企業がある
顧客は満足などしない
欠点が目に付く
悪いことを隠す様になる
技術者が暗くなる
カストマーデライト（顧客歓喜）活動
魅力あるものの実現に取組む
顧客の潜在的要求を実現する
期待を越えるものを実現して歓喜させるのだ
トヨタは１９９７年からやっている
だから トヨタの車は楽しい
技術者が創造的になる
だが コスト競争力がなければ駄目だ
安くなければ売れない
赤字になる
社長が叫ぶ コストを下げろ
調達価格を下げろ
無駄を無くせ
人を減らせ
他社にできることはできるはずだ
だが 後追いでは大きな利益は出ない
企業は生き残りをかけてコストダウンに取組む
乾いた雑巾をさらに絞る
筋肉質な組織にするのだ
リストラが必要だ
リストラクチュアリングが盛んになる
エコノミストが書きたてる
借入金を減せ
時価評価への移行
しがらみを絶って調達先を変更せよ
人員を削減する
工場閉鎖が行われる
企業の分割と統合
中国への工場移転
企業は生き残りのために国境を越える
リストラされた中高年者が増える
若者もフリーターになる
公園にはホームレスがいる
なのに少子化対策に熱心な政治家
馬鹿 問題なのは少職化だ
銀行を破綻させたエコノミスト
経済予測が盛んだ
だが 経済予測は天気予報でしかない
植えて無ければ育つはずがないではないか
技術が必要だ
経済省は大学発ベンチャー育成に取組む
産学官のトップセミナー
学の技術を産に伝えるのだ
だが 大きなものは出てこない
ベンチャーも良いがトップ企業を支援すべきだ
世界の競争に勝つには学も協力すべきだ
オリンピックで強い選手を強化するのと同じだ
企業機密の壁を越えた協力ができるか
学は実績を出さないとだめだ
費用は国が支援する
だが 産より遅れた大学
教授は多忙だ
親方日の丸の大学教授
産学連携はボランタリー活動でしかない
大学院生を使う
ドクターを増やす
だが ドクターの就職先がない
ポストドクターが増える フリーターではないか
産学協力が盛んなアメリカ
大学教授は9ヶ月しか大学から給料をもらはない
あとの３ヶ月は産から仕事を取ってくる
使った学生には給料を支払う
産学協力は仕事なのだ
企業機密も守られる
経済省はマネージメントオフテクノロジー（MOT）に取組む
日本は技術は優れている
マネージメントが弱いから活性化しないのだ
産業界の技術者の再教育を叫ぶ
大学院でMOTを教える
だが 教えてるのは経済学部の先生だ
企業では専門家と一緒に仕事をする
弁護士も会計士も銀行家も使えるのだ
経営の情報は溢れている
忙しい産の技術者が行く価値があるか
継続教育はフロンティア研修であるべきだ
必要なのはコストエンジニアリングのはずだ
どうしたら安くできるか
どこまで安くできるか
最も進んだシステムを知らせるべきだ
システムを生かすには企業風土の改革が必要だ
自分で判断する力が必要だ
だが MOTではコストエンジニアリングを教えない
アメリカではコストエンジニアリングは学部教育だ
コストエンジニアリングを学ばない日本の学生
技術者倫理も理解できない
企業は生き残りをかけてコストダウンに取組む
全ての企業がやっている
コストダウンに無関係なサラリーマンはいない
だが コストエンジニアリングは学会活動がない
企業機密の壁がある
強いものだけが強い
企業に入ったら企業の垣根を越えるのは難しい
コストエンジニアリングは学部で教育すべきだ
産学が協力して教科書を作ろうではないか
日本の物作りは世界一強い
日本コストエンジニアリングは世界一であるべきだ
だが 世界から日本はブラックボックスと言われている
トヨタ生産システムは世界一だ
ジャストインタイムは知っている
自働化ラインは知っている
統合化システムは知っている
だが 知っているのは名前だけではないか
不良品が来たら ラインは止まる
進んだシステムは技術がないと使えない
コストエンジニアリングが必要だ
学会で議論すべきだ
能力構築競争
売上と利益は表に現れた競争だ
企業を支える能力構築競争
強い企業はコストが安い
強い企業は開発が早い
強い企業はインフォーメーションテクノロジーを活かす
能力構築競争を着実に進めた企業が強いのだ
能力構築にはコストエンジニアリングが必要だ
利益はコスト開発で決る
コストエンジニアリングを学問にしなければならない
コストダウンの常識革命で訴えたのだ
日産のV字回復
ゴーンさんの３－３－３
３人寄れば強い日本人
クロスファンクショナルチームが活躍する
V字回復はコストエンジニアリングの成果だ
コストエンジニアリング能力育成教材を作った
普及させるのがライフワークだ
| 全方位コスト分析図（福田グラフ）を見積り査定時に必ず作成し検討すべきです。そのために必要なのは、実績で全方位コスト分析図を作成することです。実績にはコストダウンの成果と実力が全て折り込まれています。見積り査定時に類似プラントの実績全方位コスト分析図と比較することにより、コストダウン目標がはっきりします。 |
円高の急激な進展により日本の労務費単価が世界の最高水準になりました。日本人の特長は職人として優れていることだと言われています。労務費が高くなって、物作りが、駄目になったら日本の生きてゆく道が無くなります。そこで、革命的な生産性向上を実現して、生き残らねばなりません。
幸いなことに日本が円高を迎えたのと同じ時に、コンピューターとロボットの本格的実用化による生産技術革命が起こったのです。
現実は、革命的生産性向上を実現する前に、受注競争の結果、止む無く安値受注をしたり，円高で売価がダウンしたので赤字を減らすためにコストを下げる必要に迫られて、やむなく工場に対して生産性向上を求める場合が多くなっています。工作マンとしては被害者意識を持って、後追いの生産性向上に取り組む事になります。後追いの生産性向上で被害者意識を持っていたのでは楽しくありませんし、モラルが上がらないでしょう。逆に、工作マンの方から、「設備投資をして生産量を倍増すればコストが４０％下がる」と云うような革命的生産性向上の企画を作ってリードすれば楽しく、モラルが上がります。
コストが下げられれば、営業マンには、売価を１０％下げても良いから受注量を倍増してくれと言えば良いのです。
そうすれば事業が拡大し、しかも利益率が向上します。これは、利益は開発で決まると同じように、利益は革命的生産性向上を実現する生産技術開発で決まることを示しています。
自動化と自働化、省人化と少人化について考えてみましょう。
トヨタ生産方式の特長は「にんべんのついた自動化（自働化）」で、不良が出たら止まったり、不良の出ない仕組みになっています。一般の自動化は、「自ら動く」と云うことで、不良が出てもそのまま動きつずけるものも含まれます。ラインを止めないやり方は、不良品の手直しに人手がかかあり、結果的に余計な人数を投入することになりますし、監視に多くの手間を要します。自働化ラインとは、不良をタレ流しにしない、「工程で品質を造り込むＦＭＳライン」と言われています。
省く省人化は、単に人を省くことであるが、少ない少人化は「最も少ない人で対応する」ことで、自働化生産設備と生産量の変化に応じて、人を増やしたり、減らしたりできるフレキシブルな組織により実現されます。
自働化ラインを作って省人化しても、ちょこ停止が多く、その度に再スタートに多くの人を必要とするようですと、再スタートに必要な人員を抱えている必要があり、工場の少人化は実現できません。
世界で最も進んだ自動化工場と言われているファナックスの工場を見せて頂いた時には大変感銘をうけました。それはマシニングラインではなく、マシニングセルでした。パレットの上に固定された加工される部品の周りに複数の工作機械が配置されており、次々と工作機械が入れ替わって加工を仕上げていました。その横に大きなラックがあり、ラックの中に加工される部品をセットしたパレットが多数収納されていました。作業者はパレットの上に加工部品をセットして、加工する内容をコンピューターにインプットしてラックに納める作業を続けていました。マシニングセルは次々とパレットを自動的に取り出して加工してラックに戻すことを無人で続けていました。
工場内には、「作業者は定時間内作業、ロボットと機械は終夜作業」と社長指示が掲げてありました。この指示こそ労務費が高くなった日本の製造業が生き残るためのコストダウン哲学であると思います。本当に夜も無人で動いているか見学に訪れた人が居るそうですが、世界一の自動化工場のめざしているものは、夜間無人加工であって昼間の作業者を無くすことではありません。
自動化が進んだ工場においては、直／間比は意味が無くなり、設備稼働率が重要になります。機械のスピンドルタイムとか溶接のアークタイムを長くしなければなりません。プロダクチブ・メインテナンスを進め停止時間を減らすのみならず、夜間も無人で動かすことを実現する生産技術が企業の競争力に大きな影響をもつことになります。
先ず加工について考えて見ますと、加工の能率を上げるために同じ工作機械を集約し、一人で多台持ちをし、ロット生産するやり方があります。この場合は機械の並べ方も旋盤群、フライス盤群、ボール盤群と機械別に配置され、加工される品物は工程管理者の指示に従って、ロットで作る「横持ち」になります。このやり方は、加工と加工の間に仕掛かり品の滞留が発生します。
トヨタ生産方式では、作業順に必要な機械を並べて、仕事が流れるように運んでいく「縦持ち」え転換されました。作業者は加工の流れに従って多工程を担当し、一個流しが基本で品物が滞留することは無くなります。
加工に必要なリードタイムが短く、市場のニーズに合わせたフレキシブルな生産システムであり、不要なものを作り過ぎる無駄の発生が無くなります。
次に組立工程について考えますと、固定位置に部品を集めて組み立てるやり方と、工程順にラインを作って流すやり方があります。固定位置組立て方式は、少量生産に適し、部品を集めてから一斉に組立てるヨーイドン組立てとか、ブロックに分割してプリアセンブリーしてから総組立てする方法等が採用されます。
中量産品に対しては、組立て工程を幾つかの段階に分けて、工程間で一斉に動かすタクトタイム方式が採用されています。
自動車のような大量生産品に対しては、組立ラインが採用され、多数のロボットを使った自動化が進展しています。初期のものは「分割組立ライン」が採用され、不良が発生するとラインを止めて、その場で直し、後工程に絶対に不良を押し出さないようにしていました。
技術革新による品質の向上とロボットや自動化設備の発達により、今日では「長大一本ライン」が実現しています。
大量生産ラインによる生産の場合、上流からの「押し出し」生産と、下流からの「引っ張り」生産がありますが、この「引っ張り」生産を実現したのがトヨタ生産方式の基本である「ジャスト・イン・タイム」です。「押し出し方式」では見込み生産になり、各工程の間にストックが発生し、最終的にラインから押し出される製品も市場ニーズに合わないで売れ残る危険があります。
工場の生産性を高めるには、材料の払い出しから出荷までの複数の加工設備を含む全システムの移動を含めた能率を一つの装置と考えてコントロールすべきです。一台のコンピューターにより全体がコントロールされる工場が理想です。
整流化をして済々とした製作の流れを実現するには、解決しなければならない問題が大小沢山あり、日常営々として改善に取り組まなければなりませんが、 下流から見て上流を改革するパトロール が大変役に立ちます。
ＦMSはもう古い、これからはCIMだと言われますが、どこが違うのでしょうか。FMSは生産現場の機械設備の自動化に中心があり、CIMはコンピューターが主役です。CIMで最も重要視されるのは、業務の統合です。設計部門、製造部門、生産管理部門の三つの部門統合が中心になり、製造企業のすべての業務の統合化に向かって進化を続けています。
ところで、［総合］と「統合」について考えてみましょう。
[総合]は｢単に全部をまとめ合わせる｣ことで、｢統合｣は「一つの筋道にまとめ合わせる」ことであると言われています。企業のシステムは、個別システム化の時代、総合システム化の時代を経て、今や統合システム化の時代に入っています。
統合化で、一番多くの情報が流れている設計部門と製造部門を直結するのが、ＣＡＤとＣＩＭの一貫システム化であり、これにより少人化が一気に進展しました。この基本システムを中心に、資材調達管理，工程管理、品質管理、コスト管理などの統合化が実現しました。
このようなシステムの構築に当たっては、単に必要なデーターを自動的に処理するのでは総合化にすぎません。状況の変化、変更に対してフレキシブルに最善の手を打つのに役立つものにするのが統合化です。
例えば、コスト管理と言っても、発注実績や、計上実績を単に集計するのでは、実際の決定がなされてから、集計されるまでの時間遅れが、ひと月もある場合があり、コスト管理には役に立ちません。途中で検討したり、変更したりする判断に役立つようにするには、人の頭の中にあるものと合わせて、全体が把握できるような対話型の統合化システムにする必要があります。ＣＩＭの構築は現場主義で、実際に使う、設計マン、生産技術マンとコンピューター・システム開発者の共同作業によらなければ実現できないものであることが解ります。
ＣＩＭによる自動加工のメリットの一つは繰り返し作業の再現性があることです。ＣＩＭの末端の自動加工装置には精度の高い装置を採用すれば、単に能率が向上するだけではなく、精度の良い優れた製品が実現し、下流工程に大きなメリットを生じます。
逆に、精度の悪い自動溶接装置を使うと、自動溶接装置の下流で不良個所を人手で補修する作業や、歪み取り修正作業が発生することになります。自動化装置の下流で人が付加価値のない補修作業をしたのでは、自動化のメリットは失われてしまいます。
自動化は、「ロボット化」、「知能化」、「高精度化」により進展していますが、今日、加工の自動化は、昼夜無人加工を実現するレベルにまで進んでいます。ところが組立の自動化はまだ実現していません。
「高精度化」が進展すると、組立の少人化が進み、最終的には組立の自動化が実現します。組立の自動化が実現すれば、労務費単価が高くなっても、日本メーカーの組立工場の空洞化の心配がなくなります。
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何故ブロックとブロックの寸法が
ピタリと合わないのか？
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上流で作るブロックの精度が悪いからです。 ブロックは大きくて寸法が正確に計れないのです。 |
| 朝 ８時 |
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この作業に２０人もかかっているが 半分でやれる方法があるはずだ。 君はこの仕事を知らないだろうが アイデアを出してくれ。 アイデアがでるまでこの丸の中に立 って考えなさい。 機械も作業者も君の指示に従わせる。 君なら出来るだろう。 |
中間に何度も上司が顔を出す。内容は省略 |
| １７時 |
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ああー出来た！ 遂にひらめいたぞ！ |
コストダウンが最も強く要請されるのは、受注できるかどうかと云う時で、頑張らなければなりません。場合によっては、コストダウン出来る見通しに、自信があれば、コストダウンを先取りして受注することもあります。プラントの建設工法の合理化、例えばモジュール工法の適用拡大も初期に計画すれば間に合います。受注折衝から契約する時点でのコストダウン企画能力が重要です。
プラント補機の調達先を選ぶ場合、安く調達してコストダウンをするには時間がかかりますし、決まってからも付随して、詳細設計を変更しなければなりません。特に、配管、計装、土建に影響がでますが、これらの詳細設計をＣＡＤにより短期間で出来るようにすれば、コストダウンの為の検討期間を長く取れるようになります。設計の検討期間を長く取るほど、コストを下げることが出来るのです。
そこで私は、ＯＡ機器の大量投入と午前中の会議を禁止しました。
会議が必要なことは解りますが、優秀な設計者になるほど、次ぎから次ぎへと会議に呼ばれて、自分のやるべき重要な仕事をする時間が無く、結局、夜になって残業して、疲れた頭でする羽目になる状態がありました。
頭の働きが、一番良い午前中に、自分がやるべき重要な仕事を、邪魔されること無く片付け、会議は午後にすることにしたのです。午前中にする仕事の構想は，前の夜寝ている間にアイデアが出ることもありますし、通勤途上に頭の整理をすることができます。工場では始業と同時に作業者は機械を動かすのですから、設計者は始業と同時にアウトプットを出すようにするのが当たり前と考えます。
設計でコストが決まると言いますが、それは設計だけが下げるのでは駄目です。設計が物量を半減しても、工作マンは、設計変更したからコストが高くなると言うことがあります。そこで、設計を変えないで、同じ物を安く作ることを工作マンに要求することも必要です。
風車の例ですが、風車は自然エネルギーを利用するので、大量に実用化されることが期待されていますが、問題は風が吹いたり吹かなかったりで、設備利用率が良いところでも２５%程度しかなく低いことです。その分コストを安くしなければ、経済性が無く実用できません。色々コストダウン設計をしましたが、なかなか目標に達しませんでした。そこで、設計を変えずにコストダウンすることに取り組みました。同じ設計で，作り易いブロックに分割して半値で作れるところだけを相手にして検討を重ね、遂に設計を変えずにコストを半分近くにすることが出来ました。
利益率約３０％を続けている企業がありますが、それは社長の強力なコストダウン哲学が根幹にあるからだと感じました。製品を開発する場合に、先ず世界の市場を徹底的に調査して、売れる仕様と売価を決めます。次に、開発目標としてコストを売価の７０％に決めて製品開発を行うのです。新しい製品を、しかも市場価格より３０％安く作ることは、非常に厳しい目標ですが、最近円高が急激に進んだときに、ほとんどの製品のコストが３０％下がった経験から見てやろうと思えばやれたのです。円高で出来たことは、社長の要求が厳しくても出来たはずです。
市場価格と同じ程度のコストの製品を作って、売り出してから、さあコストダウンしようと言うようなやり方では、二桁の利益率を達成するのは難しいでしょう。３０％安い製品になる設計と生産技術を最初から開発すれば、売れさえすれば自動的に３０％の利益が出るのです。
市場価格より安くする手段は、開発努力によるものばかりではありません。省人化生産設備や夜間無人運転するマシニングセルの活用などを計画段階から取り入れて、製品の開発と並行して工場を整流化するなど合理的に実現して行くことが大切です。
市場に売り出されている製品と比較する方法として、ティアダウンが一般的に行われます。他メーカーの製品を分解して、自社製品と並べて比較する方法です。部品点数、形状、加工方法、調達先などを比較して良いところを取れば、同じ条件で製作したとすれば、同レベルのコストにはなるはずです。国内メーカーだけでなく、海外メーカーの製品と比較すると、思いがけない素晴らしい工夫を見つけることがあります。
更に既存のものより３０％安くする為には、部品点数の少ない製品の開発と生産技術の革新や省人化生産設備の構築が必要であり、設計マンは研究マンの協力を得て、試作、テストを繰り返して、優れた製品を実現しなければなりません。
結局、技術開発力が企業の力と言うことになります。
開発した製品が製造段階になったら、設計責任者が製造責任者になり最後まで責任を持たせるのが理想です。市場価格より３０％安く出来るのは設計とともに生産コストが計画どうりに出来るかどうかにかかっています。加工して見て、問題となるところは、設計を修正した上で、量産を軌道に乗せることが大切です。問題の在るまま量産に入ると大きな損失を続けることになります。
近代的な工場では設計と生産技術との境界が無くなります。加工の自動化が進み省人化されると、直接工の数は減少し、直間比は意味が無くなります。代わりに、加工設備の償却費が問題になります。設備の稼働率を上げることがコストに大きく効いてきます。稼働率の障害となる問題を、一つ一つ解決して早く生産を軌道に乗せなければなりません。
経済活動を分けて考える。
①生きるための経済活動
②遊びの経済活動（幸福度向上）
①は、食べる量が決っているので、生産性が向上すると雇用が減少する。
②遊びの経済活動（幸福度向上）は文化、スポーツ、観光、サービスなど広い意味で、安ければ幾らでも遊べるので雇用を拡大できる。教育や職能訓練などセーフティーネットもこれに含める。医療や介護もこちらと考える。
①と②をバランスよく発展させることが求められる。分かち合うのがパラダイムだ。失業者の存在。失業者も消費はする、だが失業者はコストの分け前にあずかる事ができない。コストがかからなかった分が冨の偏在を発生させる。所得の再配分が必要だ。
人間は「ホモ・ルーデンス（遊ぶ人）」と文化史研究家ヨハン・ホイジンガーが定義。
「人 間は慢性的にエネルギー過剰の状態にあるから、生きてゆくためには過剰のエネルギーを遊びによって消費する必要がある。」
リバースエコノミーの時代
経済は成長しつづけるか
良いものを安く作る
機能は増える
だが 価格は下がる
だから売上は増えない
リバース・オークション
もっと安くできないか工夫する
サービスは安くなる
ソフト化が進む
女性の方がよくできる
世界には安い働き手がいくらでも居る
だから給料は増えない
無人化が進む
工場は自動化されて２４時間稼動する
労働時間は少なくていい
働く人の数は増えない
Ｍ＆Ａが進む
サプライチェインマネージメントが進む
リストラが進む
デフレではない 回転は速くなっている
減らす方向のエコノミーだ
フラット化が進む
必要なのは創造力だ
役職給など無くなる
インターネットの普及
情報はただになった
安くなる動きは止められない
リバースエコノミーの時代だ
ＧＤＰは増えなくなった
文化はＧＤＰでは計れない
遊ぶ時間が増えればいいではないか
少子化 それは人類の英知だ
コスト開発が 安いコストを実現する
コストエンジニアリング
それはリバースエコノミーの時代のエンジニアリングだ
リバースエコノミーの時代（PART-Ⅱ） 警鐘
地球温暖化が人類の課題になった
だが 京都議定書は達成困難
中国が対象外
アメリカが脱退
人類はいまだに経済成長を優先している
GDP成長主義 右肩上がりのパラダイムは捨てるべきだ
LOHAS活動が広がっている（LOHASとはLifestyles of Health and Sustainability）
健康と環境 持続可能な生活スタイル
１９９０年代アメリカから始まった
大統領はGDP成長主義だが 国民はLOHASになるアメリカ
リバースエコノミーの時代
右肩下がりが時代のパラダイムだ
幸福度が向上すれば GDPは右肩下がりでいい
幸福の尺度は多様だ
国連の人間開発指数HDI（Human Development Index）
一人当たりの「GDP」を「寿命」と「教育水準」で修正する
寿命が長い方が享受する期間が長く幸福だ
教育がなければ幸福に遊べない バナナをたべるだけとパソコンを使う人では差がある
GDP成長が続く
中国は１０％ 日本もプラス２％
政府もエコノミストもGDP成長のことばかり話す
だが 心配なのは経済恐慌だ
過去にはリバースエコノミーになったとき世界恐慌が起こった
経済学者は「飢餓の経済」を研究すべきだ
人口爆発（戦後で４倍）して失業者が溢れる国々の存在
経済の安定性は大丈夫か（貯蓄率 食料自給率 エネルギー自給率 遊びの経済率など）
投機が支配するグローバル経済は不安定だ
ターニングポイントは何時か
１９２９・１０・２４のブラックサースデイ ニューヨークの株が１２．８％下落
＜世界恐慌を経てケインズ的な福祉国家政策の時代へ＞
不安の連鎖が世界大恐慌へ ナチズムが台頭 第二次世界大戦へ
ルーズベルトのニューディール政策によるインフラ建設
戦後アメリカのドルが世界を復興した ベトナム戦争で莫大な金を使ったアメリカ
１９７１のニクソンショック 金とドルの交換を停止
ドルの垂れ流しと国際協調へ
＜サッチャー・レーガン革命の時代、グローバル市場経済へ＞
日本は内需拡大に浮かれて土地高騰バブルを起こした
＜グローバル市場経済の弊害が次々と現れてきた＞
１９８７・１０・１９のブラックマンデイ ２２．６％下落 アメリカの財政赤字と国際協調への失望
１９９０ 日本のバブル崩壊
１９９７ アジア通貨危機
１９９８ ＬＴＣＭ破綻
２０００ ＩＴバブル崩壊
２００７ サブプライムショック
バブルが弾けた後に金融を引き締めて不況に陥った日本は教訓になった
日本のバブルは引き締めが遅れたために起こったのだ
中国はバブルではないか 一党独裁にはポピュリズムは不要だ
中国は共産党がコントロールする（期待）
豊な暮らしをしている先進国の人口は７億人から２０億人に拡大した
世界の人口は６６億人 成長への欲望の圧力 低賃金労働力で労働分配率は上がらない 超過利潤が投資へ
世界のＧＤＰの４倍の金が駆け巡る
だが エネルギーも食料も足りなくなって値段が上がる
実物経済を見るべきだ
市場に任せておけば最適になるというのは牧歌的な取引の場合
実際は「高くなりそうだと買って 安くなりそうだと売る」
投機が支配する不安定な市場だ
＜ストロングガバメントへの期待＞
人口爆発、地球環境、食糧飢饉、石油枯渇、資源高騰、文明の対立
市場経済では解決できない世界の課題がある
高齢化、少子化、医療費、介護、教育
市場経済では解決できない国の課題がある
ストロングガバメントでなければやれないことが沢山ある
強権政治ではない、正義と創造力のあるリーダーが必要だ
アメリカはオバマ大統領が登場
グリーンニューディール政策で建設が始まる
通貨供給国のメリットを享受したアメリカのマネーゲームは終わった
大量消費経済の右肩上がりの欲望が価格を高騰させる
原油価格の高騰は産油国と石油資本を富ませるだけだ
消費国はガソリン税を上げることで豊になる
石油が枯渇する前に進めるべきことがある
効率の良いシステムへの転換
電気自動車化、原子力発電の促進
都市の再開発
人間中心の豊かさを目指す経済への転換
農村も豊になる
スポーツや文化活動なども盛んになる
世界の人口爆発も無くなる
「ＧＤＰ右肩上がり」の時代は終わり「リバースエコノミーの時代」にパラダイムシフトすべきだ
手始めは、ガソリン税を上げて消費を抑えること
ドイツ、イギリス、フランス、トルコ、韓国は日本より高い
ＧＤＰが減っても、個人の幸福度が向上すればいいのだ
世界の６７億人が生きるために必要な穀物は年２０億トン
２０億トンを全部エタノールにしても、石油４億トン相当でしかない
人類が消費しているエネルギーは年石油１１０億トン相当
そのうち石油が４０億トン
その半分の２０億トンの石油をクルマが消費している
石油の無かった時代、３０００万人の人が炭と薪でくらした江戸時代の日本は禿山だった
１３０００万の人口は輸入したエネルギーが支えている
基礎代謝の４０倍のエネルギーを消費する豊な暮らしになった
石油が枯渇したらどうするか
ストロングガバメントが石油税を使って取り組むべき課題だ
冨の再配分が必要だ
池田隼人の所得倍増計画では累進課税は７５％だった
下げたのは竹下の消費税導入のときからだ、現在は３７％だ
アメリカもニューディール以来７０％だった、レーガン、ブッシュが下げ、現在は３５％だ
下げた結果、強欲自由主義が台頭し、バブルを繰り返すようになったのだ
自由にやらせたら強いものが勝つ、欲望には限界が無い
経済恐慌でナチズムが台頭し、冨の強制収奪が起こった歴史
経済原理に従って、冨の再配分が必要だ
やれるかな、ストロングガバメントへの期待
分かち合うのがリバースエコノミーの時代のパラダイムだ
「リバースエコノミーの時代」を電子出版した。（２００７．４．２３） 時代のパラダイムを提唱。
続いて「スピリット論」を電子出版した。（２００７．５） 「物質をより高度に進化させる作用が存在する。それは神ではなくスピリットである。」